En septembre dernier, on m'a demandé de préparer la stratégie commerciale 2026 de l'entreprise. Budget, cibles prioritaires, réallocation des ressources, objectifs par segment. Habituellement, ce travail prend quatre à six semaines, implique deux ou trois réunions de cadrage, et se termine souvent avec un document que personne ne relit après le comité de direction. Cette fois-ci, j'ai fait autrement. Cinq jours. Voici comment.
Lundi : les bonnes questions avant les bonnes réponses
J'ai passé le lundi matin à faire quelque chose que j'avais toujours bâclé : définir précisément les décisions que la stratégie devait permettre de prendre. Pas "comment développer les ventes" — trop vague pour être utile. Mais :
- Doit-on maintenir notre présence sur le segment TPE ou concentrer toutes les ressources sur les ETI ?
- La priorité géographique 2026 est-elle l'Île-de-France ou les métropoles régionales ?
- Faut-il recruter un cinquième commercial ou réallouer les quatre actuels différemment ?
- Quel segment abandonne-t-on si on doit arbitrer ?
Quatre décisions claires. L'analyse de la semaine serait construite pour y répondre — pas pour produire un beau document de 40 pages.
Mardi-mercredi : ce que l'IA fait en 48h
Deux jours consacrés à l'analyse externe : dynamique de marché sur nos trois segments cibles, benchmark concurrentiel sur le positionnement et les prix, identification des zones géographiques où la pression concurrentielle est plus faible, cartographie des acteurs qui recrutent (signal de croissance) versus ceux qui réduisent la voilure.
Avant, ce travail prenait trois semaines — avec un stagiaire, des sources disparates, et un résultat souvent trop superficiel pour être vraiment utile. Là, j'avais un premier jet solide en 48h. Certaines données étaient à vérifier, quelques hypothèses à valider avec des gens de terrain. Mais le squelette tenait.
Ce qui a changé : je n'ai pas cherché à tout faire moi-même. Mon rôle était de poser les bonnes questions, de qualifier ce qui sonnait faux, d'orienter les zooms. L'IA structurait, synthétisait, comparait. C'est du travail de dirigeant. Le reste peut être délégué.
Jeudi : les données internes révèlent ce que le marché ne dit pas
Journée la plus dense — et la plus utile. J'ai croisé les données de marché avec les données internes : taux de transformation par segment, marge réelle par type de client (pas le tarif facturé, la marge nette après coût de service), cycle de vente moyen, taux de rétention à 12 et 24 mois.
Deux surprises majeures :
Le segment sur lequel on pensait accélérer — les PME tech — s'est révélé être celui avec la marge la plus faible. Beaucoup de projets, beaucoup d'énergie, peu de rentabilité. On le savait vaguement. On ne l'avait jamais chiffré.
Un segment qu'on considérait secondaire — les ETI industrielles — affichait un taux de rétention de 91 %, un cycle de vente moyen de 6 semaines contre 14 sur les autres segments, et une marge 30 % supérieure à la moyenne. On sous-investissait massivement.
L'analyse ne décide pas à votre place. Mais elle dissout certaines illusions très vite.
Vendredi : formaliser, challenger, embarquer
Vendredi matin : 18 pages avec les conclusions, les trois options stratégiques et une recommandation argumentée. Vendredi après-midi : session de deux heures avec les deux directeurs commerciaux régionaux et le directeur marketing pour challenger les conclusions.
Résultat de la session : trois ajustements sur les hypothèses de terrain que je n'avais pas vus depuis mon bureau, une option stratégique que je n'avais pas envisagée (un modèle de partenariat indirect sur les ETI industrielles), et une adhésion nettement plus forte qu'à l'habitude — parce que les équipes avaient challengé les conclusions plutôt que reçu un document.
La stratégie a été présentée au comité de direction le lundi suivant. Adoptée sans modification majeure. Neuf mois plus tard, on est à 89 % des objectifs intermédiaires fixés.
Ce que j'ai retenu
- Définir les décisions avant de lancer l'analyse est la seule chose qui garantit que l'analyse sera utile. Ça paraît évident. Presque personne ne le fait vraiment.
- La vitesse améliore la qualité. Avoir un premier document solide en deux jours libère du temps pour challenger et affiner. Le document final est meilleur — pas malgré la rapidité, mais grâce à elle.
- Les données internes sont l'actif le plus sous-exploité. L'analyse externe a de la valeur. C'est le croisement avec vos propres chiffres qui produit des décisions actionnables.
Cinq jours pour une stratégie commerciale complète : ce n'est pas une performance exceptionnelle. C'est ce que devrait être la norme.