Un intermédiaire vous contacte. Une boîte de votre secteur est à vendre — bon profil, prix pas encore fixé, vendeur motivé. Vous avez deux semaines avant qu'il passe à l'acheteur suivant. Mandater un cabinet pour une pre-due diligence complète, c'est 3 semaines minimum et 30 000€ de base. Passer à côté d'une bonne cible parce que vous n'avez pas eu le temps de regarder, c'est aussi une décision.
Voici comment faire un premier diagnostic sérieux en 15 jours, seul ou avec votre équipe.
Ce que vous devez savoir en priorité
Une évaluation pré-acquisition en 15 jours n'est pas une due diligence. L'objectif n'est pas de tout savoir — c'est de répondre à une seule question : est-ce que ça vaut le coup d'investir 60 000€ et 3 mois dans un processus formel ?
Pour répondre à cette question, cinq dimensions suffisent :
- La réalité financière de base. CA sur 3 ans, EBITDA, dette nette, BFR. Pas besoin d'audit — les liasses fiscales et un bilan de gestion suffisent pour détecter les red flags évidents.
- La dépendance aux personnes clés. Si 60% du CA repose sur le dirigeant ou sur deux commerciaux, la cible vaut beaucoup moins que ses chiffres ne le laissent croire. Combien de temps restent-ils après la transaction ?
- La position concurrentielle réelle. Pourquoi les clients achètent chez eux et pas ailleurs ? Est-ce que cet avantage est durable ou conjoncturel ? Une analyse rapide des avis clients, des références, et du positionnement tarifaire donne déjà beaucoup.
- Les passifs cachés potentiels. Litiges en cours, contentieux sociaux, dépendance à un fournisseur unique, contrats clients à renouveler imminents. Ces éléments se détectent souvent dans une conversation directe bien conduite.
- La logique stratégique pour vous. Quelle est la thèse d'acquisition ? Consolidation de marché, accès à une compétence, gain de parts de marché, diversification ? Si vous ne pouvez pas articuler la thèse en deux phrases, c'est un signal.
Comment organiser les 15 jours
Jours 1-3 : Collecte des documents de base (comptes, organigramme, liste clients top 10, contrats clés). Si le vendeur refuse de les fournir à ce stade sans NDA, signez le NDA — c'est normal. S'il refuse avec NDA, c'est un signal.
Jours 4-8 : Analyse des documents + entretien avec le dirigeant vendeur. L'objectif de cet entretien n'est pas de négocier — c'est de comprendre pourquoi il vend, ce qu'il pense valoir, et quelles sont selon lui les forces et faiblesses de son entreprise. Les dirigeants qui vendent sont souvent plus honnêtes qu'on ne le croit à ce stade.
Jours 9-13 : Vérification externe. Parler à 2 ou 3 clients de la cible si possible, checker les avis en ligne, regarder les offres d'emploi récentes (elles révèlent beaucoup), analyser la présence digitale et les signaux de marché. Cette phase est souvent négligée — c'est là que se cachent les meilleures informations.
Jours 14-15 : Synthèse et décision go/no-go. Pas une recommandation définitive — juste : est-ce qu'on va plus loin ?
Les erreurs les plus courantes à ce stade
La première erreur, c'est de tomber amoureux de la cible avant d'avoir regardé les chiffres. L'enthousiasme stratégique est un biais puissant — il fait voir des synergies partout et minimiser les risques.
La deuxième, c'est d'aller trop vite sur la valorisation. À ce stade, débattre du multiple d'EBITDA est prématuré. Concentrez-vous sur la qualité des fondamentaux, pas sur le prix.
La troisième — et la plus subtile — c'est de confondre "pas de red flag identifié" avec "bonne cible". L'absence de problème visible n'est pas une thèse d'acquisition. La thèse, c'est ce que vous allez en faire.